ハーバードビジネススクール日本リサーチ・センターは2002年1月に東京に開設されました。HBS教授の日本における研究とケース・スタディ作成を支援することがセンターの主な目的です。日本リサーチ・センターはHBSのグローバルな研究・教育活動を推し進める重要な一翼を担ってまいりました。日本リサーチ・センターの支援によって、HBS教授陣は日本企業の経営課題、最新の動向、慣行についての理解を深め、日本の視点を取り入れたケース・スタディや教材を作成して、MBA・エグゼクティブ教育プログラムの充実を図っています。また、日本の企業、大学、政府機関、HBS卒業生などとの絆を強めて、HBSの活動のインパクトを確実なものにすることを目指しています。JRCは開設後これまでに、日本に関する100以上のケース・スタディや研究プロジェクトを支援しています。
HBSの2年生向け選択科目であるJapan IFC（Immersive Field Course）が2017年１月に開催されました。2011年の東日本大震災を受けて行われた第1回以降、竹内弘高HBS教授の授業として非常に人気のあるコースに発展し、数あるIFCの開催地の中で日本は唯一6回連続の開催国となっています。今年は「東北：真正なアントレプレナーシップの世界的な実験場」をテーマとし、1月4日から13日の10日間、東京と東北で開かれました。
Japan IFCに参加したのはHBSの2年生43名。出身はアメリカ、カナダ、インド、イスラエル、韓国、レバノン、ホンジュラス、クロアチア、台湾、バングラディシュ、ラトビア、マレーシア、そして日本。日本滞在の間に学生たちは、①チームに分かれ9つの東北の企業にコンサルティングを提供、②被災地の現状を学び、そして貢献する活動に全員で従事、③様々な日本文化体験、という主に3つの活動に取り組みました。
日本の女性アイドルグループであるAKB48のプロデューサーは、日本での素晴らしい成功の後、海外市場展開の可能性について検討していた。このケースは、AKB48のコンセプトの背景にあるビジネスモデルを紹介した上で、海外展開にあたって中国、インドネシア、台湾、フィリピン、タイ、韓国などの市場のうち、どこに最初に進出するのがよいかについて考えることを目的としている。また、事業展開にあたって地域的な制約があるかどうか、選ばれた市場にあわせて何か変更すべきものがあるか等についても議論する。音楽業界では著作権侵害が多く起こっているため、AKB48の価値創造の側面のみならず、そのビジネスモデルによる価値獲得という側面についても学ぶ。
2016年春、亀田製菓の取締役会で、同社のCEOである田中通泰は役員から同社の米国子会社の業績不振について厳しい質問を受けていた。日本国内最大手の米菓メーカー亀田製菓は、さらなる成長を実現しグローバルな食品企業となるために海外展開を進めていた。同社は2008年より、米国市場で日本で主力商品である柿の種とその他の米菓の販売を始めていた。しかし、店頭での試食、商品名やパッケージ・デザインの変更、スーパー内の陳列場所の変更、さらには棚代を小売店に支払うなどを、様々な施策を講じたにも関わらず売上は期待を大きく下回り、損失が膨らんでいた。亀田製菓はアメリカにおけるグルテンフリーおよび健康志向食品へのニーズの高まりによって、米菓に好機があると考えていたため、これまでの結果に困惑していた。さらには、米国市場で近年良い結果を出している他の日本の食品メーカーの存在も気になっていた（カルビーのスナップエンドウや、伊藤園のお茶など）。一方、亀田製菓が最近買収したアメリカの会社、メアリー・ゴーン・クラッカーズは、生産コストと材料コストが高いため利益水準が低く販売地域も限られていたものの、着実に売り上げを伸ばしていた。田中と経営陣は数年のうちに米国市場での業績を立て直すか、または米国子会社を閉鎖するかの決断しなければならなかった。パッケージ・デザインの変更、小売店へのアプローチ方法の再考、プライベート・ブランド製造の受託、工場の効率化に必要な投資、または米国の有名お菓子ブランドとの提携に至るまで、様々なマーケティングの要素が検討された。果たして田中は亀田製菓の米国子会社を救い、メアリー・ゴーン・クラッカーズの収益性を劇的に改善することができるのか？
B to SのCEOである石橋知博（バシ）と ウェザーニュースのチーフ・イノベーション・オフィサーであるジュリア・フット・ラステージはハーバード・ビジネス・スクール・デジタル・サミットでビッグデータの創造的な使い方についてのパネリストとして登壇していた。 2人はサミットで桜プロジェクトについて説明をした。そのプロジェクトは会社が日本のユーザーに近所の日々の桜の開花状況の報告をお願いするというもので、これがきっかけとなり日本で消費者向けのサービスを開始する事となった。このプロジェクトは非常に好評で、日本でのクラウドソーシング天気予報サービスの足掛かりとなった。これは天気予報のありかたを変えることとなった。バシとラステージはこの経験をアメリカ市場にも生かせないかと考えていた。
2010年にジェローム・シュシャンがゴディバ・ジャパンの社長に就任した時に同社は売上の不振を経験していた。本ケースでは、シュシャン社長がゴディバ・ジャパンのビジネスを再建するためにとった戦略とその遂行を振り返る。様々な取り組みやイノベーションを通じて、ゴディバ・ジャパンは多様な販売ポイント、複数の顧客層をターゲットとすることにより、新規顧客の獲得とあらゆる年齢層の顧客向けにラグジュアリーな買い物を行う機会を提供した。その結果、ゴディバのグローバル・ビジネスにおいてゴディバ・ジャパンは売上でトップ２、利益ベースでは世界一となった。また、日本発の商品やコンセプトを他の国の市場にも紹介した。シュシャンはいかにして、今後もこのモメンタムを維持しながら売上と利益の増加を図っていくのか？Aspirational & Accessible（身近でありつつ憧れの）のバランスを維持することができるのか？ゴディバの日本における成功がどれだけグローバルの売上に貢献することができるのだろうか？
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