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  • 2016年3月25日

37名のHBS学生が東北の起業家から学んだもの

HBSの2年生向け選択科目のJapan IFC(Immersive Field Course, 昨年まではIXP)が2016年1月に開催されました。2011年の東日本大震災を受けて行われた第一回以来、竹内弘高HBS教授の授業として非常に人気のあるコースに発展し、数あるIFCの開催地の中で日本は唯一5回連続の開催国となっています。今年は「東北:真正なアントレプレナーシップの世界的な実験場」をテーマとし、1月4日から15日の12日間、東京と東北で開かれました。

Japan IFCに参加したのはHBSの2年生37名。出身は、アメリカ、イスラエル、ベニン(アフリカ)、ガーナ、中国、チェコ共和国、韓国、シンガポール、アラブ首長国連邦、エジプト、トルコ、ギリシャ、カナダ、フランス、ドイツ、アルゼンチン、ドミニカ共和国、そして日本。日本滞在の間に学生たちは、①チームに分かれ8つの東北の企業にコンサルティングを提供、②被災地の現状を学びそして貢献する活動に全員で従事、③様々なユニークな日本文化体験、という主に3つの活動に取り組みました。

 

NEW RESEARCH ON THE REGION

  • 2016年6月
  • ケース

Fanuc Corporation: Reassessing the Firm's Governance and Financial Policies(ファナック:コーポレート・ガバナンスと財務方針の再評価)


ベンジャミン C. エスティ教授、佐藤 信雄、神野 明子

2011年2015年2月、ダニエル・ローブ(米国のアクティビスト投資家)は、工業用ロボットや工業機械用のソフトウェアを製造する日本の大手電気機器メーカー、ファナック株式会社に多額の投資を行ったことを発表した。

ローブ氏は、同社に対して、財務およびガバナンス方針を変更(配当の増額、「非論理的」な資本構成の修正、投資家により多くの情報を提供)するように要求していた。

ファナック社の代表取締役社長兼最高経営責任者、稲葉善治氏および取締役会は対応方針を決めなければならなかった。一方、ファナック社は、各事業分野においてグローバルで上位のマーケット・シェアを築き上げると共に、従業員一人当りの収益性においてはゴールドマンサックスをも上回る業績をあげていた。他方、日本政府が近年発表した経済成長戦略 - 「アベノミクス」 - の一環として日本の企業は財務およびガバナンス改革を求められていた。

稲葉氏とファナックの経営陣は、安倍首相がこの計画を打ち出す前から、様々な方針の変革を検討していた。稲葉博士は、今がこのような変革の一部を行うのに適した時なのか、もしそうであるとしたら、どの変革を行うべきか、思案していた。

  • 2016年3月
  • ケース

Trouble at Tessei (テッセイの苦悩)

イーサン・バーンスタイン教授、ライアン W. ビュエル教授

2005年、矢部輝夫はテッセイの再生を託された。テッセイとは、新幹線の清掃を行う669名の従業員が働くJR東日本の子会社である。当時、テッセイの業務量は継続して増えていたにも関わらず、オペレーション上のミス、顧客の苦情、安全の問題、従業員の離職率の高さはこれまでにないほど高くなっていた。それまでのテッセイの経営陣は監視やコントロールをよりきつくすることによって改善を図ろうとしたが失敗に終わっていた。そこで矢部は組織が抱えていたモチベーション、能力、調整の課題を創造的な方法で克服しようと考えた。多くの現代のリーダーと同様、矢部は「透明性」をツールとして選ぶ。しかし矢部は透明性を実行していく際に、高度に繊細な方法を適用した点でユニークであった。これにより、矢部は組織を劇的に立て直しただけでなく、「汚い」とされていた清掃の仕事を前線で働くテッセイの従業員にとって意味のある仕事へと変えたのである。このケースは、特にリーダーシップ、組織行動、オペレーションマネージメント、サービスオペレーションを学ぶ学生に対し、よく作り込まれた透明性の戦略がどのように強力なリーダーシップのツールとなりうるかを考える機会を提供する。

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